Results Delivery℠

Der Results Delivery-Ansatz wird in jedes Bain-Engagement integriert und erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit. Unsere besondere Methode hilft dabei, kontinuierliche und vorhersagbare Resultate zu erzielen, und basiert auf den folgenden Grundprinzipien:

• Zielsetzung exakt abwägen: Eine eindeutige, überzeugende und zugleich realistische Vision darüber formulieren, wohin man steuern möchte. Die Unterstützer aus der Unternehmensspitze müssen sich mit der Vision identifizieren können und sich für diese einsetzen. Sie müssen verstehen, wie disruptiv die Veränderung sein wird und die Zielsetzung an der Fähigkeit der Organisation ausrichten, die Veränderung tatsächlich zu bewältigen.
• Unterstützer aktivieren: Funktionen im Veränderungsprozess deutlich definieren, ein gesundes „Rückgrat von Unterstützern" aufbauen sowie solide Pläne für die Einbeziehung der Projektbeteiligten konzipieren, damit alle Mitarbeiter motiviert sind, die erwünschten Ergebnisse zu liefern.
• Verhaltensweisen ändern : Einige wichtige Verhaltensweisen identifizieren, die für das Erreichen von Ergebnissen erforderlich sind; Verhaltensweisen gezielt steuern und verstärken, indem die Konsequenzen angepasst und Fortschritte gemessen werden.
• Der Durchführung ein Profil geben: Die Time-to-Realization verkürzen durch einen Entscheidungsrhythmus, der Fortschritte plant, verfolgt und misst und die Implementierungsrisiken eingrenzt; Linie und Teams im Sinne einer erfolgreichen Ergebnislieferung coachen.
• Erfolg ausweiten: Durch Investitionen in neue Fähigkeiten, die ein wiederholbares Änderungsmodell begründen, eine neue Quelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen. Strukturen, Systeme und Prozesse aufbauen, die dauerhaft sind und mit jedem Änderungszyklus stärker werden.

Die effektive Bewältigung von Veränderungen ist eine wichtige Voraussetzung für Wettbewerbsvorteile. Aber nur wenige Organisationen steuern Wandlungsprozesse wirklich erfolgreich.

Bei einer Bain Umfrage gaben 70 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie mit ihren letzten Änderungsinitiativen nicht die erwarteten Resultate erzielt haben. Diese Quote hat sich im Vergleich zu früheren Umfragen aus den 1980er und 1990er Jahren nicht wesentlich verändert. Und das Umfeld, in dem solche Wandlungsprozesse erfolgen, wird immer komplexer.

Aus unserer Untersuchung von 184 internationalen Unternehmen und unserer jahrzehntelangen Erfahrung mit Klienten weltweit haben wir eine differenzierte Betrachtungsweise dessen entwickelt, was wirklich zu echten Resultaten führt.

Veränderung ist vorhersagbar

Ein typisches Veränderungsmanagement geht davon aus, dass der größte Teil der Veränderung irrational und schwer vorhersagbar ist. Tatsächlich aber lassen sich die Erfolgsrisiken sehr gut prognostizieren, messen und steuern. Die meisten Change Management-Programme stagnieren, weil die Risiken des Veränderungserfolgs und der -implementierung nicht genügend berücksichtigt werden. Mit einer simplen Risikobeurteilung zu Beginn eines Change-Projektes lassen sich frühzeitig spezielle Risiken identifizieren und einfache, praktische Maßnahmen festlegen, die die Erfolgschancen deutlich verbessern.

Mehr als eine Installierung

Viele Organisationen „installieren" eine Veränderung mit Erfolg, geraten aber ins Stolpern, wenn der erwartete Nutzen realisiert werden soll. Die Installierung ist relativ einfach. Sie lässt sich mit der Entwicklung eines neuen Spielzugbuches in der Welt des Sportes vergleichen. Ein Spielzugbuch beschreibt die Choreografie der einzelnen Spieler, deren Zusammenspiel eine bestimmte Angriffs- oder auch Verteidigungsstrategie verfolgt. Um die Vorteile des neuen Spielzugbuchs zu realisieren, müssen die Spieler die neuen Spielzüge tatsächlich anwenden. Das ist der schwierige Teil: Er erfordert Verhaltensänderungen bei den Menschen. Manager, die solche entscheidenden Verhaltensweisen weder identifizieren und aktiv steuern, werden einen aussichtslosen Kampf führen. Der größte Unterschied zwischen erfolgreichen und erfolglosen Veränderungsprojekten ist der Schritt, der über die Installierung einer Veränderung hinaus in die Realisierung geht.

„Unterstützerrückgrat" aufbauen

Der Erfolg eines jeden Transformationsprozesses steht und fällt damit, dass Mitarbeiter anders denken und anders arbeiten müssen. Damit solche neuen Verhaltensweisen langfristig Bestand haben, brauchen sie Verstärkung und Unterstützung durch eine Unterstützergruppe - oder ein „Unterstützerrückgrat" aus der Organisation. Der direkte Vorgesetzte hat den größten Einfluss auf individuelle Verhaltensweisen. Deshalb sollte ein solches Unterstützerrückgrat immer von unten nach oben aufgebaut werden. Eine ununterbrochene Kette von der operativen Ebene mit Kundenkontakt bis zur Vorstandsetage stellt sicher, dass Mitarbeiter auf allen Ebenen ihre Funktionen verstehen und bereit sind, sich einzusetzen. Diese Unterstützung verläuft fliessend - jede Lücke an einer Stelle entlang der Linie unterbricht den Change-Prozess. Programmmanager und führende Mitarbeiter sollten die „Intaktheit" des Unterstützerrückgrats kontinuierlich überprüfen, weil dies entscheidend für die angestrebten Resultate ist.

Echte Resultate zu erzielen, ist nicht einfach. Das braucht Zeit, Konzentration, Bestimmtheit und die Planung einer Zukunft, in der auch bei besten Absichten Kursabweichungen vorkommen werden. Bain verfügt über die Erfahrungen, um Sie als Partner auch in schwierigen Phasen zu unterstützen und Ihrer Organisation zu nachhaltigen Resultaten zu verhelfen.