Fachartikel

Management Tools: Was Hammer, Schraubendreher und Säge für den Handwerker, sind Benchmarking, Reengineering und strategische Planung für den Manager: Werkzeuge, mit deren Hilfe er etwas im Unternehmen aufbauen oder reparieren will. Seit 1993 ermittelt Darrel Rigby, Partner im Bostoner Büro von Bain & Company, welche Instrumente bei Führungskräften auf der ganzen Welt besonders gefragt sind und wie die Stimmungslage in Unternehmen ist. Jetzt hat er mit seiner Kollegin Barbara Bilodeau eine aktuelle Untersuchung vorgelegt, an der insgesamt 1230 Manager aus verschiedensten Ländern, Branchen und Unternehmen teilgenommen haben.

Versicherung: Wo stehen deutsche Versicherer im Europa-Vergleich? Bain & Company analysierte gemeinsam mit Towers Watson in den vergangenen Monaten die Auswirkungen von Solvency II auf die wichtigsten Versicherer in den vier großen EU-Märkten auf Basis der QIS 5-Spezifikation. Die Simulation offenbart vor allem bei deutschen und britischen Lebensversicherern sowie italienischen Sachversicherern zum Teil erhebliche Schwächen bei der Solvenzquote.

Von Dr. Gunther Schwarz, Partner bei Bain & Company in Düsseldorf, Dr. Degenhard Meier, Manager bei Bain & Company im Münchner Büro und Frank Schepers, Director bei Towers Watson

Versicherung: Erste Ergebnisse einer umfangreichen Solvency II Studie von Bain & Company und Towers Watson auf Basis der aktuellen QIS 5-Spezifikation zeigen: Während Kranken- und Sachversicherer in Deutschland bei der Anwendung der geplanten neuen EU-Regeln zumeist ausreichend kapitalisiert sind, ist die Lage bei rund einem Viertel der deutschen Lebensversicherer angespannt. Viele Unternehmen verdienen zudem ihre Kapitalkosten nicht.

Von Dr. Gunther Schwarz, Partner bei Bain & Company in Düsseldorf, Dr. Degenhard Meier, Manager bei Bain & Company im Münchner Büro und Frank Schepers, Director bei Towers Watson

Human Resources: Das Thema wird die Unternehmen in den kommenden Jahren nicht loslassen: der Fachkräftemangel. Es vergeht kaum ein Monat, in dem nicht eine neue Untersuchung zeigt, wie dringend das Problem bereits heute ist. Doch was können die Unternehmen tun?

Klar ist, dass sie gefragten Topleuten attraktive Jobs anbieten müssen. Dabei geht es längst nicht mehr nur um ein hohes Gehalt, einen Dienstwagen, Macht und Einfluss. Wichtigstes berufliches Ziel der Berufseinsteiger von heute ist die Work-Life-Balance. Zwar haben bereits heute viele Unternehmen entsprechende Angebote entwickelt, doch nur selten werden sie den Wünschen der High Potentials gerecht. Das ist jedenfalls das Ergebnis einer Studie von Bain & Company, bei der mehr als 3000 Berufstätige aus den USA, Europa und Asien befragt wurden.

Von Lothar Kuhn, Redakteur des Harvard Business Manager, mit Einschätzungen von Dr. Gunther Schwarz, Partner bei Bain & Company in Düsseldorf

Organisation: Nur jedes fünfte Unternehmen entscheidet effektiv - sprich die richtigen Beschlüsse fallen zügig mit vertretbarem Aufwand und werden planmäßig umgesetzt. Das Gros der Unternehmen verschenkt dagegen nicht nur viel Zeit ihrer Manager, sondern zugleich erhebliches Wachstums- und Ertragspotenzial.

Bain analysierte 760 Unternehmen und belegt den unmittelbaren Zusammenhang zwischen der Effektivität von Entscheidungsprozessen und der wirtschaftlichen Lage. Unabhängig von der Branche und der Größe wachsen effektiv entscheidende Unternehmen um fünf Prozentpunkte schneller, sind nahezu doppelt so profitabel und bringen ihren Eigentümern deutlich höhere Renditen.

Von Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins und Paul Rogers, Koautoren des Buches Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance in Your Organization

Versicherung: Der Erfolg im Versicherungsvertrieb ist nicht an den Vertriebskanal gebunden, wohl aber an die Kanalbearbeitung. Während die markengebundene Ausschließlichkeitsorganisation ihre Stärken in der Bindung und Potenzialausschöpfung der Kunden hat, ist über Makler ein höheres Neugeschäftswachstum möglich.

Zu den wichtigsten Vertriebswegen gehören markengebundene Vertriebe und freie Makler. Ende 2009 hat Bain & Company in Zusammenarbeit mit acht großen deutschen Versicherern eine Benchmarking-Studie durchgeführt, die die beiden Kanäle erstmalig systematisch und quantitativ untersucht. Dabei zeigte sich, für viele Branchenexperten überraschend: Kein Vertriebsweg ist deutlich überlegen – weder bei den Kosten noch in der Vertriebseffizienz.

Von Dr. Gero Matouschek, Partner und Dr. Johannes Bayer, Projektleiter bei Bain & Company in München.

Vertrieb: Guter Service ist für viele Kunden von großer Bedeutung. Dazu müssen Ihre Verkäufer und Manager schnell und persönlich auf Anfragen und Beschwerden reagieren. Die Beispiele der Finanzdienstleister Schwab und Allianz sowie des Armaturenherstellers Grohe zeigen, wie es geht.

Restrukturierung - Manager neigen in schwierigen Zeiten dazu, Geschäftsbereiche überhastet zu verkaufen. Gute Unternehmen gehen Desinvestitionen strategisch an. Vier Regeln helfen, sich professioneller von Ballast zu trennen.

Die meisten Unternehmen wollen Vermögenswerte kaufen, nicht verkaufen. Im Schnitt kommen auf jede verkaufte drei übernommene Firmen. Beschließt das Management, sich von Unternehmensteilen zu trennen, hapert es oft am richtigen Zeitpunkt oder der optimalen Durchführung. Fehler, die Unternehmen teuer zu stehen kommen. Wählen Unternehmen dagegen ein systematisches Vorgehen, um Firmenteile abzustoßen, verbessert sich nicht nur die strategische Konzentration auf das Kerngeschäft, sondern es entsteht auch fast doppelt so viel Wert für die Aktionäre. Das ist das Ergebnis einer Untersuchung von Bain & Company, in der 7315 Desinvestitionen von 742 Firmen über einen Zeitraum von 20 Jahren analysiert wurden.

Von Michael C. Mankins, David Harding und Rolf-Magnus Weddigen, Partner bei Bain & Company in San Francisco, Boston und München.

In der Rezession werden die Karten im Wettbewerb um einen der größten und wachstumsstärksten Vertriebskanäle - den Maklerkanal - neu gemischt. Die Gefahr, durch strategische Fehlentscheidungen langfristig Wettbewerbsvorteile zu verspielen, geht einher mit der Chance, durch bedachte und vorausschauende Maßnahmen wichtige Marktanteile zu gewinnen.

Von Dr. Christian Kinder, Dr. Andreas Dullweber, Partner und Dr. Dirk Lubig, Manager bei Bain & Company

ANALYSE: Neue CEOs, Geschäftsführer oder Bereichsleiter stehen unter großem Druck, die Leistung des Unternehmens oder Bereichs in kürzester Zeit zu steigern. Um etwas zu verändern, müssen sie aber zuerst gründlich die Stärken und Schwächen analysieren. Ein neuer vierstufiger Test unterstützt sie dabei mit allen notwendigen Diagnoseinstrumenten.

Von Mark Gottfredson, Steve Schaubert und Hernan Saenz, Partner bei Bain & Company

Nach der Liberalisierung des deutschen Telekommunikationsmarktes versuchten
die neuen Wettbewerber, den etablierten Anbietern Deutsche Telekom und Mannesmann Mobifunk (heute Teil des Vodafone-Konzerns) um jeden Preis Kunden abzujagen und neue zu gewinnen. Sie unterboten sich mit immer niedrigeren Call-by-Call-Tarifen für Ferngespräche im Festnetz und bei der lnternetnutzung. Die Großen der Mobilfunkbranche und ihre Herausforderer wiederum lieferten sich mit Handys fast zum Nulltarif und Pre-paid-Karten einen erbitterten Kampf um immer einkommensschwächere Neukunden, wie zum Beispiel Jugendliche, und animierten auch bestehende, profitable Kunden zum Wechsel. Auf die enormen Kosten solcher einseitig auf Neukundengewinnung ausgerichteten Strategien achteten sie erst, als die Milliardeninvestitionen in die UMTS-Lizenzen und teure Akquisitionen sie zum Sparen zwangen. Viele der aggressiven Newcomer sind inzwischen wieder verschwunden. Die verbliebenen Wettbewerber beginnen sich darauf zu besinnen, dass auf Dauer nicht Kunden- und Umsatzzahlen entscheidend sind, sondern der Ertrag, den die Kunden bringen. In dieser Hinsicht aber sind die Dauerkunden wertvoller als die unsicheren Pre-paid-Kantonisten, die jetzt durch höhere Gebühren abgeschreckt werden.

Mit einem Transaktionsvolumen von rund 3 Billionen Euro erreichte das europäische M&A-Geschäft 2006 eine neue Rekordmarke. Jedoch belegen langjährige Analysen von Bain & Company, dass nur drei von zehn Megadeals echten Mehrwert schaffen. Zwischen 2000 und 2005 untersuchte Bain die sogenannten "Big Deals" in den entwickelten Volkswirtschaften - von der Fusion Procter & Gamble mit Gilette über den Zusammenschluss von Telefonica und O2 bis zur Übernahme der HypoVereinsbank durch die Unicredit: Im Ergebnis gelang es nur 28 Prozent der Unternehmen, ihre Akquisitionen über entsprechende Kurssteigerungen zu rechtfertigen. Sie verzeichneten in den folgenden zwei Jahren nach der Transaktion eine Outperformance von mehr als 10 Prozent gegenüber dem Referenzindex.