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Versicherung: Der Erfolg im Versicherungsvertrieb ist nicht an den Vertriebskanal gebunden, wohl aber an die Kanalbearbeitung. Während die markengebundene Ausschließlichkeitsorganisation ihre Stärken in der Bindung und Potenzialausschöpfung der Kunden hat, ist über Makler ein höheres Neugeschäftswachstum möglich.

Zu den wichtigsten Vertriebswegen gehören markengebundene Vertriebe und freie Makler. Ende 2009 hat Bain & Company in Zusammenarbeit mit acht großen deutschen Versicherern eine Benchmarking-Studie durchgeführt, die die beiden Kanäle erstmalig systematisch und quantitativ untersucht. Dabei zeigte sich, für viele Branchenexperten überraschend: Kein Vertriebsweg ist deutlich überlegen – weder bei den Kosten noch in der Vertriebseffizienz.

Von Dr. Gero Matouschek, Partner und Dr. Johannes Bayer, Projektleiter bei Bain & Company in München.

Vertrieb: Guter Service ist für viele Kunden von großer Bedeutung. Dazu müssen Ihre Verkäufer und Manager schnell und persönlich auf Anfragen und Beschwerden reagieren. Die Beispiele der Finanzdienstleister Schwab und Allianz sowie des Armaturenherstellers Grohe zeigen, wie es geht.

Restrukturierung - Manager neigen in schwierigen Zeiten dazu, Geschäftsbereiche überhastet zu verkaufen. Gute Unternehmen gehen Desinvestitionen strategisch an. Vier Regeln helfen, sich professioneller von Ballast zu trennen.

Die meisten Unternehmen wollen Vermögenswerte kaufen, nicht verkaufen. Im Schnitt kommen auf jede verkaufte drei übernommene Firmen. Beschließt das Management, sich von Unternehmensteilen zu trennen, hapert es oft am richtigen Zeitpunkt oder der optimalen Durchführung. Fehler, die Unternehmen teuer zu stehen kommen. Wählen Unternehmen dagegen ein systematisches Vorgehen, um Firmenteile abzustoßen, verbessert sich nicht nur die strategische Konzentration auf das Kerngeschäft, sondern es entsteht auch fast doppelt so viel Wert für die Aktionäre. Das ist das Ergebnis einer Untersuchung von Bain & Company, in der 7315 Desinvestitionen von 742 Firmen über einen Zeitraum von 20 Jahren analysiert wurden.

Von Michael C. Mankins, David Harding und Rolf-Magnus Weddigen, Partner bei Bain & Company in San Francisco, Boston und München.

In der Rezession werden die Karten im Wettbewerb um einen der größten und wachstumsstärksten Vertriebskanäle - den Maklerkanal - neu gemischt. Die Gefahr, durch strategische Fehlentscheidungen langfristig Wettbewerbsvorteile zu verspielen, geht einher mit der Chance, durch bedachte und vorausschauende Maßnahmen wichtige Marktanteile zu gewinnen.

Von Dr. Christian Kinder, Dr. Andreas Dullweber, Partner und Dr. Dirk Lubig, Manager bei Bain & Company

Globales Agieren braucht mind. 25 Standorte weltweit

Bain & Company hat in einer Studie die Strukturen dieses Industrieversicherungsmarktes untersucht und dazu Top-Manager aus der Versicherungsbranche befragt. Erfasst wurden die weltweit 5.000 umsatzstärksten Industrieunternehmen als wesentliche Kundengruppe - die "Global 5.000".

Von Dr. Carsten Prussog, Partner und Heiko Faust, Manager bei Bain & Company

ANALYSE: Neue CEOs, Geschäftsführer oder Bereichsleiter stehen unter großem Druck, die Leistung des Unternehmens oder Bereichs in kürzester Zeit zu steigern. Um etwas zu verändern, müssen sie aber zuerst gründlich die Stärken und Schwächen analysieren. Ein neuer vierstufiger Test unterstützt sie dabei mit allen notwendigen Diagnoseinstrumenten.

Von Mark Gottfredson, Steve Schaubert und Hernan Saenz, Partner bei Bain & Company

Teil 1: Die Entdeckung der "Hidden Assets"
Innerhalb der nächsten zehn Jahre sind drei von vier Unternehmen in ihrer Existenz bedroht, zeigen Studienergebnisse von Bain & Company. Wie können Firmen mit immer höherem Innovationstempo und hartnäckigen Wettbewerbern Schritt halten? Sie müssen ihre verborgenen Werte ausfindig machen.

Teil 2: Von Apple lernen
Wenn das Geschäft nicht läuft, suchen viele Manager einen Retter von außen. Dabei übersehen sie oft die verborgenen Fähigkeiten, die im eigenen Haus schlummern. Apple und drei weitere Unternehmen zeigen, wie eine Firma ein glänzendes Comeback feiert.

Teil 3: Der Schatz im Firmenkeller
Der Siegeszug die Digitalkamera brach vielen Fotolabors das Genick, doch es gibt auch Firmen, die in der Krise sogar wachsen konnten. Solche Beispiele geglückter Expansionen zeigen, dass Erfolg hat, wer seine besten Eigenschaften neu einsetzt.

Von Dr. Rudolf Pritzl, Partner bei Bain & Company

Nach der Liberalisierung des deutschen Telekommunikationsmarktes versuchten
die neuen Wettbewerber, den etablierten Anbietern Deutsche Telekom und Mannesmann Mobifunk (heute Teil des Vodafone-Konzerns) um jeden Preis Kunden abzujagen und neue zu gewinnen. Sie unterboten sich mit immer niedrigeren Call-by-Call-Tarifen für Ferngespräche im Festnetz und bei der lnternetnutzung. Die Großen der Mobilfunkbranche und ihre Herausforderer wiederum lieferten sich mit Handys fast zum Nulltarif und Pre-paid-Karten einen erbitterten Kampf um immer einkommensschwächere Neukunden, wie zum Beispiel Jugendliche, und animierten auch bestehende, profitable Kunden zum Wechsel. Auf die enormen Kosten solcher einseitig auf Neukundengewinnung ausgerichteten Strategien achteten sie erst, als die Milliardeninvestitionen in die UMTS-Lizenzen und teure Akquisitionen sie zum Sparen zwangen. Viele der aggressiven Newcomer sind inzwischen wieder verschwunden. Die verbliebenen Wettbewerber beginnen sich darauf zu besinnen, dass auf Dauer nicht Kunden- und Umsatzzahlen entscheidend sind, sondern der Ertrag, den die Kunden bringen. In dieser Hinsicht aber sind die Dauerkunden wertvoller als die unsicheren Pre-paid-Kantonisten, die jetzt durch höhere Gebühren abgeschreckt werden.

Mit einem Transaktionsvolumen von rund 3 Billionen Euro erreichte das europäische M&A-Geschäft 2006 eine neue Rekordmarke. Jedoch belegen langjährige Analysen von Bain & Company, dass nur drei von zehn Megadeals echten Mehrwert schaffen. Zwischen 2000 und 2005 untersuchte Bain die sogenannten "Big Deals" in den entwickelten Volkswirtschaften - von der Fusion Procter & Gamble mit Gilette über den Zusammenschluss von Telefonica und O2 bis zur Übernahme der HypoVereinsbank durch die Unicredit: Im Ergebnis gelang es nur 28 Prozent der Unternehmen, ihre Akquisitionen über entsprechende Kurssteigerungen zu rechtfertigen. Sie verzeichneten in den folgenden zwei Jahren nach der Transaktion eine Outperformance von mehr als 10 Prozent gegenüber dem Referenzindex.